De schaduwkant van te veel ondersteuning (2): goede bedoelingen werken onbedoelde prestatiedruk in de hand

Medewerker Teun* gaf aan dat hij heel graag onder leidinggevende André wilde werken. De leidinggevende was blij met de ambitie van Teun, maar vond hem nog te onervaren om op zijn afdeling te werken. Dus bood hij Teun een alternatief: hij zou een traineeship voor hem optuigen, waardoor Teun in anderhalf jaar tijd op drie verschillende afdelingen zou kunnen werken en veel uren zou kunnen maken. Een intens traject, maar dat zou het waard zijn. Dat een traineeship speciaal voor een medewerker werd opgetuigd was een beetje buiten het boekje voor de organisatie, maar leidinggevende André wilde de ambitie van Teun graag aanmoedigen.

Medewerker Teun begon aan het traineeship, liep op drie verschillende afdelingen mee, leerde een boel en na anderhalf jaar vertrok hij bij deze werkgever. Leidinggevende André liet hij verbouwereerd achter.

Het is een voorbeeld van te veel people management. De leidinggevende spande zich erg in voor de medewerker, maar ging voorbij aan de behoeftes van de medewerker. Die verlangde vooral om voor deze leidinggevende te werken, maar een intensief traineeship was geen onderdeel van zijn behoefte.

Dit scenario komt uit het onderzoek van Roos Mulder, promovendus aan de Universiteit Utrecht. Mulder doet, net als Jasmijn van Harten, onderzoek naar ‘de schaduwkant van te veel ondersteuning’. 

• De schaduwkant van te veel ondersteuning (1): wat is het verwende-werknemers-effect?

Mulder: “De leidinggevende besefte tijdens ons gesprek dat hij zich te veel had laten leiden door zijn eigen enthousiasme.” Uit dat enthousiasme tuigde hij een heel traineeship op, maar dat was niet iets waar de medewerker op zat te wachten.

Onbedoelde prestatiedruk

Mulder onderzoekt hoe leidinggevenden met people management medewerkers op de optimale manier kunnen ondersteunen in hun welzijn en prestaties. Ze merkt op dat veel leidinggevenden op hun eigen enthousiasme vooruit lopen, omdat ze graag het beste willen doen voor hun medewerkers. Maar veel medewerkers kunnen hierdoor overweldigd worden.

In het geval van de bovenstaande casus: “Uiteindelijk was de medewerker overweldigd door de investering van de leidinggevende en het bedrijf en voelde hij een enorme prestatiedruk om de leidinggevende niet teleur te stellen,” vertelt Mulder. De medewerker werd, met andere woorden, te veel ondersteund. Toen het traineeship afgelopen was, voelde hij pas de vrijheid om te zeggen dat het te veel voor hem was en hij zou vertrekken.

Mulder merkt op dat het moeilijk is om deze situaties te herkennen: “Leidinggevenden geven vaak aan dat zij energie krijgen van het aanbieden van ondersteuning en het doen met goede bedoelingen. Maar doordat er zoveel positiviteit achter schuilgaat, is er geen sprake van een giftige sfeer. Daardoor valt het niet op.” Juist daardoor krijgt dit fenomeen niet de aandacht die het verdient: er is niets ergs aan de hand, waarom dan iets aanpassen?

Tegelijkertijd kan te veel ondersteuning wel degelijk schade aanrichten. Zo kostte de medewerker uit het voorbeeld veel geld, om hem uiteindelijk te zien vertrekken. Ook kan het leiden tot verzuim, een verslechterde teamsfeer of lagere productiviteit.

Meer verzuim door meer ondersteuning?

Mulder merkte in haar onderzoek ook op dat te veel ondersteuning juist kan leiden tot meer verzuim: “Sommige managers waren zo pamperend voor hun personeel, dat het personeel zich eerder ziek durfde te melden.” Mulder geeft een voorbeeld: “Een leidinggevende in een ziekenhuis was zó betrokken bij het personeel, dat de medewerkers zich na verloop van tijd voor het minste of geringste ziek melden. Zo meldde zich iemand zelfs ziek na een nacht slecht slapen.”

Mulder: “Dit had ook weer een onbedoeld neveneffect: dat de leidinggevende hiervoor verzuim meldt, betekende niet dat het werk die dag niet gedaan hoefde te worden. Anderen moesten hierdoor harder werken, wat weer leidde tot irritaties bij collega’s. Daardoor verslechterde de sfeer binnen het team.”

Gedeelde verantwoordelijkheid

“Het voorkomen van leidinggevenden doorschieten in hun enthousiasme is een gedeelde verantwoordelijkheid. Medewerkers hebben hier ook een groot aandeel in,” nuanceert Mulder. “De medewerkers moeten ook eerlijk durven te zijn over wat ze nodig hebben. Daarom is het voortraject van persoonlijke ondersteuning cruciaal. De medewerker en leidinggevende moeten samen ontdekken wat de behoeftes van de medewerker zijn en wat de organisatie nodig heeft.”

De casussen die Mulder onderzocht, speelden zich af binnen de ziekenhuiszorg, maar zijn niet enkel relevant voor die sector. Mulder verwacht dat ze ook kunnen voorkomen binnen familiebedrijven, start-ups, scale-ups of grote corporates. Mulder: “We merkten dat leidinggevenden in de zorg een ‘zorghart’ hebben en doordat er weinig middelen zijn om ondersteuning te bieden, onbedoeld overcompenseren.

Maar het kan bijvoorbeeld ook in grote corporates gebeuren, waar de middelen wél beschikbaar zijn. Daardoor ligt overinvestering op de loer. Hierdoor kunnen medewerkers in een ‘gouden kooi’ terechtkomen, wat uiteindelijk niet wenselijk is voor de motivatie en productiviteit van de medewerker.”

Kopiëren versus zelf experimenteren

Het past in een patroon van toepassingen die organisaties gebruiken om het personeel tevreden te houden: ze zien dat grote corporaties trainingen en cursusdagen aanbieden aan personeel en kopiëren hun best practices in de hoop dat het voor hun personeel het verschil zal maken.

Maar volgens Mulder is dat niet wat mensen nodig hebben. “Uiteindelijk draait het om de persoonlijke behoefte van de medewerkers. Als een medewerker aangeeft dat zij meer uitdaging wil: ga dat gesprek dan aan voordat het traject van start gaat en onderzoek waar de behoefte ligt. Wat wil die persoon zelf? En wat is wel of niet mogelijk voor de organisatie om aan te bieden? Als iets niet kan, leg uit waarom dat niet lukt en zoek samen naar wat wel kan.”

——————-

Tool voor gesprekstechnieken

Tijdens het onderzoek maakte Mulder gebruik van een specifieke interviewtechniek genaamd ‘Critical Incident Technique’. Hierbij gaan twee gesprekspartners stap voor stap terug in de tijd om een specifiek moment te bespreken en te leren wat er goed en fout ging.

Dat dwingt beide partijen tot stevige reflectie, om knelpunten op te lossen en in de toekomst te voorkomen. Veel geïnterviewden bedankten haar voor het interview, omdat er in de organisatie geen formele reflectiemomenten waren. Daarom heeft de Universiteit Utrecht voor leidinggevenden een tool ontwikkeld om het toepassen van deze techniek in organisaties te vereenvoudigen.

*Teun en André zijn fictieve namen.