Wim Davidse: ‘De zzp-discussie is een minor detail in de opgave waar werkgevers voor staan’

Er heerst onduidelijkheid onder werkgevers. Paniek bijna. In kraptesectoren als de zorg en techniek lopen veel zzp’ers rond. Mag dat straks nog wel of riskeren we dan een naheffing? En waar halen we dan onze mensen vandaan? Hebben we straks nog een flexibele schil?

Econoom en arbeidsmarktexpert Wim Davidse knikt. “Van alle technici is een op de zes zzp’er. In de zorg is dat 10%. Dat is impactvol.” Toch wordt de soep minder heet gegeten dan hij wordt opgediend, denkt de econoom. Hij ziet een parallel met de periode rond 2016 toen in de eerste drie maanden van de wet DBA het aantal zzp’ers sterk terugliep. Daarna groeide het aantal zzp’ers weer keihard door. En iets dergelijks zal nu ook weer gebeuren, voorspelt hij. “Bovendien gaat zzp niet verdwijnen per 1 januari. Alleen de schijnzelfstandigheid wordt aangepakt. En die schijnzelfstandigen verdwijnen niet van de arbeidsmarkt. Een aantal maakt de overstap naar loondienst.”

Hij begrijpt de paniek heel goed. Toch vindt hij dat het in HR teveel over wet- en regelgeving gaat. “Als werkgever moet je ervoor zorgen dat in de processen van HR alles netjes is geregeld, dat het compliant is. Laat dat over aan de specialisten. Maar is dat eenmaal gedaan, dan heb je nog niks geregeld voor de arbeidsmarkt. Want op de arbeidsmarkt zijn mensen veel minder bezig met juridische constructen dan met heb ik leuk werk, heb ik loopbaanperspectief, kan ik me hier ontwikkelen, lopen er leuke collega’s.”

De kunst is om te begrijpen waarom een zzp’er niet in dienst wil en het werk zo in te regelen dat ze het wél willen. “De allerbelangrijkste drijfveer om als zelfstandige te werken is autonomie en eigen regelruimte. Als werkgever kun je leren om die inhoudelijke argumenten over te nemen in je cultuur en hoe er bij jou gewerkt wordt. Op allerlei plekken in de zorg gebeurt dat al. Instellingen organiseren bijvoorbeeld een eigen flexschil in een tussenorganisatie. Werkers zijn in loondienst, maar hebben wel de autonomie, vrijheid en regelruimte van een zzp’er.”

Welke taak zie je voor HR?

In welke juridische constructie iemand bij jou werkt, is niet zo relevant, vervolgt Davidse. “Zorg bovenal dat je een aanstekelijk werkgever wordt. Verdiep je in de behoefteprofielen van je medewerkers. Daarvoor heb je goede leidinggevenden nodig die weten wat de mensen willen. Willen ze eens in de twee maanden gamen? Vinden ze hun privé-werkbalans belangrijk, omdat ze jonge kinderen hebben of mantelzorger zijn? Willen ze zich ontwikkelen en stappen zetten in hun carrière? Ga het regelen. HR moet daarin de regie pakken. HR weet hoe mensen werken, hoe ze functioneren in een organisatie. Claim die hoofdrol aan de bestuurstafel.”

“HR staat voor vier grote uitdagingen. Ik noem dat de vier V’s. De eerste V is van de verhitte arbeidsmarkt. Vanwege de krapte zijn er heel veel onvervulbare vacatures en worden werkers steeds duurder. De tweede V is van veranderingen in je personeelsbestand. Er verandert continu van alles. De komst van AI, waar we iets mee moeten, nieuwe wet- en regelgeving. Een CO2-administratie opzetten en bijhouden. Dat moet ingeregeld worden. Het verloop en verzuim, de derde V, is 2 tot 2½  procentpunt hoger dan vóór corona.

Tot slot heb je de V van de verbinding van de mensen met jou als organisatie. Ook wel de employee engagement, de worker engagement. Onderzoeken laten ons telkens weer zien dat werkers in Nederland niet engaged zijn. Ze zijn niet betrokken bij hun werkgevers. Daar zit voor mij de echte schaarste. Ofwel, alle metertjes staan in oranje tot rood. En dan hebben wij het over handhaving zzp. Ik vind dat echt een minor detail in de hele discussie waar je voor staat als werkgever.”

Waar begin je als het gaat om het aanpakken van verzuim en verloop?

“Verzuim en verloop zijn natuurlijk twee joekels van een containerbegrip. Je kan niet zeggen wij gaan op verzuim sturen. Dat kan je eerste mededeling zijn. Maar vervolgens moet je echt dooranalyseren. Waar zit het goed? Waar zit het niet goed? En hoe komt dat? Voor verloop idem dito. Maak gebruik van alle bronnen. Dat kunnen interne data zijn, de bedrijfsarts, tevredenheidsonderzoeken of klachtenformulieren. Pak alles erbij. Uiteindelijk moet je ook gewoon man en paard durven noemen. Als een leidinggevende verantwoordelijk blijkt te zijn voor het verloop of verzuim, moet je die noemen en aanspreken.”

“Niks is zo moeilijk als iets goed onderzoeken en dan constructieve beslissingen nemen”, zegt hij. “Maar als je weet dat het een onderdeel is van jouw toekomstig functioneren als HR, dan zet je vandaag toch die eerste stappen. Want dan word je gewoon een goede stimulerende en faciliterende afdeling. Dan breng je je organisatie verder.”

Hoe injecteer je werkplezier?

“Werkplezier hangt heel erg samen met die V van verbinding, de vierde V die ik noemde. Je moet weten waar mensen hun lol uit halen. De een werkt om op reis te gaan. Dat is een totaal andere drijfveer dan een technicus die heel erg van z’n vak houdt en lekker met een motorblok bezig wil zijn. Zo heb je allemaal verschillende segmenten. Als HR weet je welk segment je voor je neus hebt. Je weet hun drijfveren te ontdekken en te raken. Welk type man of vrouw heb ik hier? Welke werkpropositie hoort daarbij, en welke cultuur?”

Kun je een voorbeeld geven van een organisatie die dat goed in de vingers heeft?

“Een mooi voorbeeld is IT-detacheerder Team Rockstars IT. Die doet alles knettergek. Die zijn een jaar of acht geleden begonnen met detachering van IT’ers, de moeilijkst vervulbare functie. Zij doen dat door niet de opdrachtgever of organisatie centraal te zetten, maar de IT’er.

Wie is die IT’er?  Dat is een nerd, helemaal gek van software en of hardware, kan vaak niet zo goed voor zichzelf opkomen. Dus maken zij van hun werkers een rockstar. Deze IT’er is belangrijk en mag opvallen.

Alles wat ze doen is geel. Ze brengen jou op je eerste werkdag in een geel pak naar binnen. Zo uiten ze hun waardering, en dat is een heel belangrijke psychologische drijfveer. Daarmee gaat iemand sowieso een stukje harder lopen.

Maar waardering alleen is nog niet voldoende. Omdat deze groep niet de ballen heeft om alles eruit te onderhandelen, regelen zij een goed salaris plus bonus en altijd een vast contract. Zij garanderen: bij ons werk je altijd met de nieuwste software, hardware en gadgets en je krijgt alleen maar projecten die je boeien.”

Veel instellingen geven werkers meer autonomie en regelruimte door de sturing in de teams te leggen.

“Zelfsturing lukt bijna nooit. Ik heb organisaties volledig zien vastgelopen daardoor. Zelfsturing is de overtreffende trap van goed met elkaar omgaan. Dat slaagt pas als iedereen het kan, wil en durft. Daarvoor zitten nog een paar fasen die je eerst moet doorlopen. Als jouw managementstijl nog in de fase zit van ‘ik ben de baas en jij moet luisteren’, kun je niet zelfsturing van hogerhand opleggen. Dan sla je een essentiële fase over, namelijk dat de leidinggevende op een delegerende, coachende manier omgaat met zijn medewerkers. Begin dáár eens mee. 70% van het verschil tussen bevlogen en niet bevlogen medewerkers is te verklaren uit het gedrag van de direct leidinggevende. Zo simpel is het dan ook wel weer.”

Een belangrijk onderdeel van aanstekelijk werkgeverschap is een managementstructuur die van boven naar beneden helemaal klopt, vervolgt hij. “Cultuur en leiderschap zijn de bepalende factoren voor aanstekelijk werkgeverschap. Niet salaris, niet vakantiedagen, niet een sabbatical, zelfs niet een doorwrocht opleidingsprogramma. Dat is allemaal randvoorwaardelijk.”

Het kabinet ziet technologische innovatie, zoals robotisering en AI, als een belangrijke oplossing voor de arbeidsmarktkrapte. Hoe zie jij dat?

“Technologische innovatie is belangrijk, omdat de economie anders achterop gaat lopen. Op basis van de vergrijzing zullen we straks twee keer zo veel zorg nodig hebben. Zonder innovatie redden we dat niet. Maar de oplossing voor de arbeidsmarktkrapte is het niet. Continu wordt geroepen dat we met kunstmatige intelligentie alles moeten oplossen. Eén ding is duidelijk. We hebben nu ruim twee eeuwen technologische ontwikkeling achter de rug en er is meer werk dan ooit.”

“We weten ook, op basis van steeds meer onderzoek: technologische ontwikkeling, vooruitgang en succes, daarvoor is organisatorische innovatie nodig. Sociale innovatie. Aanstekelijk werkgeverschap. Dan volgen aantrekkingskracht, plezier, passie en productiviteit. Of we dan helemaal geen last meer hebben van krapte, durf ik niet te beweren, maar die wordt dan wel veel minder pijnlijk.”