Wat maakt een team écht sterk?

“Waarom zei niemand, als-ie weer tekeerging: ‘Hé Matthijs, doe even normaal.’ Kennelijk durfde niemand dat te zeggen.” Deze angstcultuur is volgens Joriene Beks, de Nederlandse expert in het creëren van psychologische veiligheid, een extreem voorbeeld van een psychologisch onveilige werksfeer. 

Joriene Beks is in Nederland de absolute expert op het gebied van psychologische veiligheid. Ze schreef twee bestsellers met Hans van der Loo: ‘Psychologische Veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams’ (2020) en ‘Veldgids Psychologische Veiligheid’ (2021). Samen met Orly Polak schreef ze het boek ‘Veilig voelen, veilig zijn’. 

Harvard-professor Amy Edmondson zette het begrip als eerste op de kaart. Op 30 mei komt zij voor een dag naar het AFAS Theater in Leusden om te spreken over hoe je teams in jouw organisatie het beste kunt laten presteren.

Interpersoonlijke risico’s nemen

Misschien herken je dit wel: tijdens een vergadering luister je naar een betoog van je manager. Het klinkt overtuigend, maar jij weet dat het in de praktijk niet gaat werken. Toch blijf je stil. Iets houdt je tegen om de senior manager te corrigeren. 

 “In een psychologisch onveilige werksfeer laten mensen vaak een belangrijke kans voorbijgaan om hun stem te laten horen omdat ze geen interpersoonlijke risico’s durven te nemen”, zegt Beks. Ga maar eens na: kun jij binnen je team gemakkelijk ideeën opwerpen ook al zijn ze onconventioneel? Worden mislukkingen toegejuicht en gewaardeerd? Durf je je vinger op te steken als je denkt dat iets niet goed gaat? En voel je dan de geruststellende zekerheid dat je er niet op wordt afgerekend? 

Psychologische veiligheid betekent niet dat je tere zieltjes met fluwelen handschoenen moet aanpakken of dat prestaties naar de achtergrond verdwijnen. “Integendeel. Psychologische veiligheid gaat júíst over beter willen presteren.”

Twee kanten van dezelfde medaille

Naast de psychologische veiligheid is sociale veiligheid een randvoorwaarde voor een veilig en open werkklimaat.

Psychologische veiligheid is de subtiele interactie tussen mensen in een team. Het werkt 100% preventief op gedrag.

Sociale veiligheid gaat het over het inrichten van je organisatie als minimaatschappij: zijn er regels, afspraken en protocollen over hoe te handelen áls het fout gaat. Is er een intern/extern vertrouwenspersonen? Is er een goed meldsysteem?

Oftewel, psychologische veiligheid maakt het onbespreekbare bespreekbaar. Hierdoor kun je het meeste ongewenste gedrag klein houden, waardoor het niet ontspoort. Psychologische veiligheid is hét middel om beter te leren, innoveren en presteren. 

Mocht het toch ontsporen dan biedt sociale veiligheid het vangnet om het grensoverschrijdende gedrag serieus aan te pakken en te zorgen dat de betrokkenen zich gehoord en gesteund weten.

Wat maakt een team sterk?

De beste prestaties bereik je niet als de baas zich op zijn borst gaat slaan of gaat schreeuwen als de dingen niet gaan zoals hij wil. Zo blijkt uit alle onderzoeken. 

Amy Edmondson ontdekte zelfs dat psychologische veiligheid het succes van een team bepaalt. Uit haar onderzoeken kwam iedere keer weer naar voren dat organisaties het meest effectief en innovatief zijn als de teamleden openhartig zijn, fouten durven toe te geven en ruimte voelen om van elkaar te leren. Wat niet betekent dat ‘veilige’ teams geen fouten maken. Sterker: ze melden juist meer fouten dan minder veilige teams.

Het minder veilige team maakt waarschijnlijk net zo veel fouten, maar houdt die eerder voor zichzelf uit angst voor reprimandes. Gevolg is dat het veilige team van zijn fouten leert en het minder veilige team dezelfde fouten steeds opnieuw maakt.

Wat maakt een team succesvol? Google onderzocht twee jaar lang 180 teams. Honderden interviews verder bleek het antwoord simpel: psychologische veiligheid zorgt ervoor dat teams veel beter gaan presteren. Soms wel met een factor vijftig of honderd.

“Dat zijn echt opzienbarende cijfers, toch? Lang werd gedacht dat je een goed team maakt door bepaalde type mensen bij elkaar te zetten. Het onderzoek bij Google laat zien hoe belangrijk het is dat iedereen zich een onvoorwaardelijk teamlid voelt.”

Hoge psychologische veiligheid zorgt ervoor dat teams beter presteren dan teams waarin die veiligheid lager is

Hoe maak je een team psychologisch veilig?

“Iedereen wil veiligheid binnen een team. Daar kun je, net als wereldvrede, niet op tegen zijn. Maar echt anders samenwerken bewerkstellig je niet van de ene op de andere dag. Zeker niet in grote organisaties met een ingewikkelde structuur.”  

“Psychologische veiligheid is dan ook niet iets wat je kunt ‘bereiken’ maar iets waar je aan moet blijven werken. Net als het opbouwen van je conditie: je moet hard trainen en als je het niet bijhoudt zal je conditie weer minder worden. Het is een continu proces waar je met z’n allen hard voor moet werken. It’s a never ending story.” 

Als de baas een bullebak is, presteert het hele team slechter

“Psychologische veiligheid is er altijd in meer of mindere mate. In het ene team van een organisatie kan het veilig zijn en in het andere niet. Het ene teamlid kan zich 100% veilig voelen terwijl het andere teamlid dat gevoel niet herkent. Het is persoonlijk en daarom altijd maatwerk.”

Edmondson zegt daarover dat psychologische veiligheid het meest wordt beïnvloed door de teamleider. Het begrip ‘leider’ kun je ruim definiëren. Het kan de dichtstbijzijnde leidinggevende zijn, maar ook de informele leider: de meest seniore medewerker, óf het populairste teamlid. Op het moment dat deze persoon (hoe leuk ‘ie ook is) de ruimte binnenkomt wordt het altijd een stukje minder veilig.

Anderen volgen het gedrag van de (informele) leider nauwgezet en passen hun eigen gedrag daarop aan. Want: ze streven naar goedkeuring van deze persoon. Laat deze leider positief gedrag zien, dan nemen ze dat over. Is het gedrag van deze persoon negatief, dan wordt ook dat gekopieerd.

“Het is dus heel belangrijk dat de leider zich kwetsbaar en bescheiden durft op te stellen, een ‘wij’-gevoel kan creëren, vragen stelt, écht luistert, de inbreng van collega’s waardeert en stimuleert.”

Verantwoordelijkheid van het hele team

“Het gevoel geven dat iedereen erbij hoort is niet alleen de taak van de leidinggevende, maar van het hele team. Iedereen moet zich bewust zijn van z’n rol in het team. Die brengt een bepaalde verantwoordelijkheid met zich mee. 

Eén keer een wat stillere collega vragen: ‘Wat vind jij?’ is niet voldoende. Als je daadwerkelijk die ander wil horen, dan moet je aan de bak en elkaar helpen. Als iemand bijvoorbeeld makkelijk praat en z’n mening en ideeën laat horen, is het zijn taak om anderen uit te nodigen zich ook uit te spreken.”

Het begint volgens Beks allemaal bij goed kijken, luisteren en de juiste vragen stellen. “Je basishouding moet nieuwsgierigheid zijn. Ga je naar je werk met het idee: ik zal iedereen vertellen hoe de wereld in elkaar steekt? Of wil je leren van anderen? Heb je interesse in de ander? Laat je elkaar uitpraten? Wil je niet overtuigen maar leg je meningen naast elkaar om zo elkaars perspectief te begrijpen?

Als je dat doet kan iedereen leren, groeien en zo uiteindelijk een positieve bijdrage leveren aan het grotere geheel. Dat maakt een team pas écht sterk.”