Aan de slag met de organisatiecultuur

De zakelijke wereld verandert steeds sneller. We kunnen daarom iets leren van een andere snelle wereld, de wereld van de Formule 1. Gedurende een Formule 1-seizoen transformeert 80% van een auto in de tijd die verstrijkt tussen het begin en het einde van het raceseizoen. Deze evolutie dwingt teams voortdurend te innoveren of ten prooi te vallen aan de concurrentie.

Leren van de Formule 1

Charley Zuidinga is mede-oprichter en CEO van het cloudgebaseerde onboarding- en betrokkenheidsplatform voor medewerkers Qualee. Ze werkte jarenlang in de verkoop en marketing voor de Grand Prix-lifestyle-ervaring van de Formule 1. Op basis van haar ervaringen in de Formule 1 zegt Zuidinga dat “cultuur de drijvende kracht is achter duurzaam succes.” Ze zegt dat teams prioriteit moeten geven aan cultuur als strategie voor prestaties op de lange termijn. “Cultuur is absoluut noodzakelijk om te kunnen gedijen op onzekerheid.”

In een interview met HR Executive noemt ze drie culturele aspecten van de race-omgeving die direct vertaalbaar zijn naar de werkplek:

1. Voortdurende innovatie in product- en managementstijl door strategische risico’s te nemen en leiderschapsbenaderingen aan te passen.
2. Het vieren van menselijke elementen die centraal staan in teamsamenwerking richting een gemeenschappelijk doel. Dit omvat het pleiten voor diversiteit en inclusiviteit.
3. Het omarmen van mislukkingen door te profiteren van voortdurende feedback en mislukkingen te zien als leermogelijkheden. F1-teams houden na elke oefenronde of race een briefing gewapend met data.

Wat is een sterke organisatiecultuur?

Cultuur is dus een belangrijk aspect, zeker in onzekere tijden. Maar wat is cultuur eigenlijk? Van Dale definieert cultuur als het geheel van normen, waarden, tradities, regels en uitingen van een groep. Een cultuur bestaat, net als een ui, uit verschillende zichtbare en onzichtbare lagen. Er zijn zichtbare en tastbare aspecten, zoals de kledingstijl, communicatie-uitingen en het zichtbare gedrag. Daarnaast zijn er waarden, doelen en strategieën die de organisatie (in het geval van een organisatiecultuur) bewust nastreeft. Tot slot zijn er ook gedeelde onbewuste, aangenomen opvattingen, percepties, gedachten en gevoelens. Het zijn de onderliggende aannames die werknemers meenemen in hun handelen.

De organisatiecultuur is een sleutelfactor voor het succes en de duurzaamheid van elk bedrijf. Het helpt je niet alleen te onderscheiden van andere organisaties, maar schrijft ook voor hoe het werk daadwerkelijk gedaan wordt. Een sterke organisatiecultuur houdt werknemers tevreden en betrokken.

HR als architect van de organisatiecultuur

Goed presterende organisatieculturen ontstaan niet spontaan, maar worden vakkundig vormgegeven en onderhouden door HR-leiders. Zij zijn het anker, de basis van de organisatiecultuur.

Als HR-leider speel je een cruciale rol bij het vormgeven en behouden van de cultuur van de organisatie. Het gaat niet alleen om het creëren van beleid en procedures, maar ook om het bevorderen van een positieve werkomgeving, waarin werknemers zich gewaardeerd, ondersteund en gemotiveerd voelen om het beste van zichzelf te geven.
Waardering, verbondenheid en veiligheid zijn belangrijke aspecten. Je kunt een leercultuur creëren, investeren in fundamentele principes en lijnmanagers empoweren, maar zonder een gevoel van verbondenheid en identiteit binnen de organisatie kunnen deze inspanningen mislukken. HR-leiders moeten actief een samenhangende teamdynamiek ontwikkelen waarin individuen zich gewaardeerd voelen en verbonden zijn met de missie en waarden van het bedrijf.

Psychologische veiligheid moet de kern vormen van deze inspanning, waardoor werknemers zich op hun gemak voelen bij het nemen van risico’s en het uiten van zichzelf, zonder angst voor oordeel of vergelding.

De rol van HR bij het vormgeven van de organisatiecultuur is niet alleen cruciaal, maar ook fundamenteel. HR kan de basis leggen voor een bloeiende organisatiecultuur die de tand des tijds doorstaat en organisaties helpt hun doelen te bereiken.

Aandacht voor de lijnmanager

Als het gaat om cultuur hebben lijnmanagers een enorme impact, zij jagen de cultuur aan, aldus Josh Bersin in zijn boek Irresistible. “Mensen kijken naar hun gedrag, ze doen wat de leiders doen en ze leren van de manier waarop leiders activiteiten belonen en straffen.” Dit zegt ook Louise Millar, people director bij Chetwood Financial, een bank in Wales, op de website van My HR Future. “Door hen in staat te stellen hun team te leiden in plaats van ze alleen maar in hun rol te managen, denk ik dat ze fundamenteel een cultuur kunnen maken of breken.” Wanneer je ervoor zorgt dat lijnmanagers de juiste instrumenten en richtlijnen hebben, kunnen zij veranderen in betrokken culturele architecten. Hun rol is niet routinematig management, maar het bieden van leiderschap dat inspireert en aansluit bij de organisatievisie.

Aan de slag met de organisatiecultuur

De cultuur op de werkplek vereist zowel zorgvuldige planning als voortdurende verfijning. Maar als je een sterke organisatiecultuur hebt, werpt dat zijn vruchten af in een meer samenhangend en betrokken personeelsbestand. Gallup en Workhuman geven 4 stappen om de cultuur op de werkvloer te veranderen.

1. Breng de doelstellingen en waarden van de organisatiecultuur tot stand in lijn met de bedrijfsstrategie.
   Om echt impact te hebben, moet de organisatiecultuur net zo doelgericht en strategisch zijn als het bedrijf zelf. Een missieverklaring kan beschrijven wat je doet en waarom, maar de cultuur bepaalt hoe je dat doet. Wanneer je deze doelen en waarden vaststelt, doe dit dan met zorg. Net zoals je de strategie moet afstemmen op de branche en de organisatie, moet je dat ook met de cultuur doen. Identificeer wat het succes van jouw organisatie tot nu toe heeft aangewakkerd, maar ook wat het heeft tegengehouden. Welke dagelijkse gedragingen en routines ondersteunen dit succes?
2. Gebruik erkenning om de doelstellingen en waarden van de organisatiecultuur te weerspiegelen.
   Erkenning speelt een cruciale rol in de cultuur op de werkplek door de ideale cultuur te modelleren en positief te versterken. Als het gaat om het ontwikkelen van een cultuur van erkenning, is modellering van cruciaal belang. Door een medewerker publiekelijk te erkennen voor bepaald gedrag, is de kans groter dat anderen dat gedrag zullen modelleren, waardoor de waarde effectief door de hele organisatie wordt verspreid. Maak proactief plannen om deze belangrijke gedragingen te herkennen, zodat je de culturele waarden kunt versterken.
3. Evalueer en verfijn de erkenningsstrategie voortdurend.
   Het cultiveren van een betekenisvolle cultuur op de werkplek is geen eenmalige opgave. Het is een steeds veranderende, dynamische strategie die een weerspiegeling moet zijn van jullie bedrijfsdoelstellingen en de belangen van de werknemers. Continue evaluaties zijn van cruciaal belang.
4. Promoot kwaliteitserkenning in de hele organisatie en de cultuur kan floreren.
   De cultuur op de werkvloer leeft in iedere leider en in elke werknemer. Wanneer leiders strategische erkenning modelleren, worden de effecten in de hele organisatie versterkt en wordt de cultuur van waardering een natuurlijk principe van de werkplek.