‘Het goede gesprek zorgt voor verbinding.’ Hoe stimuleer je dit?

Een van de belangrijkste manieren om verbinding te creëren is op persoonlijk vlak met elkaar in gesprek te gaan. Volgens managementgoeroe Stephen Covey is het één van de zeven speerpunten voor effectief leiderschap: luisteren met de intentie de ander echt te begrijpen; jezelf verplaatsen in de gedachten en gevoelens van de ander om daarbij aansluiting te vinden. 

Uit onderzoek van Gallup blijkt dat een goede band met medewerkers zorgt voor het verhogen van betrokkenheid, met onder andere als gevolg meer succes in het behoud van medewerkers. Het leidt ook aantoonbaar tot verhoging van productiviteit, winstgevendheid, klanttevredenheid en werkgeluk. Daarnaast vermindert dit het ziekteverzuim, het personeelsverloop en de foutmarges.

Met andere woorden, niemand van ons kan er meer omheen. Hier moeten we in de werkomgeving mee aan de slag. De vraag is: hoe richt je dit in? En welke rol kunnen HR-medewerkers spelen?

Gen Z is snel weg, wanneer de band met de leidinggevende ontbreekt

Jonge medewerkers (Generatie Z) zoeken snel een andere job wanneer hun leidinggevende geen tijd en aandacht voor hen heeft. Zij zijn gewend aan veel veranderingen in hun omgeving en stappen moeiteloos over naar een andere werkgever. Deze jongste groep werkenden krijgt steeds meer impact op het personeelsbeleid; in 2025 vormen mensen uit Generatie Z gemiddeld een kwart van het personeelsbestand. Natuurlijk is het ook voor andere leeftijdsgroepen van belang dat hun leidinggevende niet alleen stuurt op prestatie, maar ook kijkt naar hun welzijn en werkgeluk. Als de band met leidinggevenden goed is, kunnen werkdruk, ontwikkelingswensen, eventuele thuissituaties die mantelzorg nodig maken en vragen over duurzame inzetbaarheid eerder worden besproken en geadresseerd. 

Uit onderzoek van Staffcircle blijkt dat 73% van de medewerkers uit Gen Z vertrekt als ze geen band voelen met hun leidinggevende. Voor de overige leeftijdsgroepen geldt dat 52% dit ziet als een reden om op zoek te gaan naar een andere werkomgeving.

Meer dan prestatiefactoren

Leidinggevenden zijn vanouds gewend te worden afgerekend op de prestaties van hun teams. De focus lag en ligt hierdoor soms te vaak op presteren. Het onderhouden van persoonlijk contact met betrekking tot ontwikkeling is daarbij een vaardigheid die niet elke leidinggevende volledig in de vingers heeft. Het ontwikkelgesprek is vaak ook geen KPI, dus het valt met regelmaat tussen wal en schip. 

Persoonlijk leiderschap

Het coachende leiderschap, wat veelal nodig is om hier invulling aan te geven, moet bij een deel van de leidinggevenden onderhouden of zelfs nog geheel ontwikkeld worden. Het vergt reflectievermogen, kwetsbaarheid en persoonlijk leiderschap van de leidinggevenden om dit succesvol op te pakken.

In methodes voor de HR-cyclus ligt het accent tegenwoordig veelal op het trainen van de eigen regie; medewerkers worden zelf eigenaar van hun ontwikkelingsdoelen. Dit geldt dus voor iedereen in de organisatie, van laag tot hoog. Ook managers en directieleden zijn medewerkers. Als deze bedrijfscultuur van bovenaf wordt gesteund, heeft het kans van slagen. 

HR-medewerkers kunnen leidinggevenden hierin ondersteunen

Voor HR professionals is het de kunst om het persoonlijk leiderschap bij leidinggevenden te stimuleren, zonder het hen uit handen te nemen. De eigen regie bij de leidinggevenden moet voorop staan. Natuurlijk is het ook mogelijk dat HR het voortouw neemt, op voorwaarde dat de top van de organisatie volledig achter de aanpak staat en duidelijk maakt aan iedereen in de organisatie dat eigenaarschap van ontwikkeling en persoonlijk leiderschap deel uitmaken van de bedrijfscultuur.

Uitgangspunten voor HR-medewerkers en managers

Roy van Bijsterveld is interim professional voor organisatieverandering. Hij heeft zich verdiept in manieren om ‘Het goede gesprek’ binnen afdelingen en organisaties laagdrempelig op gang te brengen. Wat zijn volgens hem succesfactoren?

1. Stel duidelijke verwachtingen en biedt daarvoor de middelen

Een essentiële basis voor het behoud van medewerkers is het helder communiceren van verwachtingen en het verschaffen van de benodigde middelen om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen en ze zo mogelijk te overtreffen. Werknemers moeten weten wat er van hen wordt verwacht en over de juiste middelen beschikken om hun taken naar behoren uit te voeren.

2. Geef aandacht aan medewerkers en bied coaching

Medewerkers willen niet alleen als een ‘resource’ worden gezien, maar als individuen met unieke behoeften, ambities en verlangens. Het is essentieel om aandacht te besteden aan de medewerkers, complimenten te geven voor goed werk en coaching te bieden. Dit creëert niet alleen een positieve werkomgeving, het stimuleert ook de groei van medewerkers. Vaak wordt dit samengevat als ‘in gesprek zijn en feedback geven.’ De term ‘feedback’ hoeft niet te prominent te zijn in de communicatie. Het belangrijkste is dat je samen in gesprek bent over alles met als doel de organisatie en de medewerker te laten groeien.

3. Creëer de kans op verbondenheid met collega’s en organisatie

Een gevoel van verbondenheid met collega’s en de organisatie draagt bij aan het behoud van personeel. Het is van belang dat medewerkers zich niet alleen voelen, en een diepere band hebben met zowel hun collega’s als de organisatie. Dit kan worden versterkt door samenwerking en het geven van betekenis aan de missie van de organisatie.

4. Stimuleer groei en ontwikkelingskansen

Het stimuleren van persoonlijke en professionele groei is een sleutelfactor in het behouden van medewerkers. Zorg ervoor dat werknemers zich gesteund voelen in hun ontwikkeling en bied hen kansen om te leren en te groeien. Stimuleer in dit kader niet het standaard geven van feedback, maar vraag om advies. Feedback kijkt vaak terug en drukt op de pijn, de dingen die niet of minder goed zijn gegaan. Advies vragen aan de medewerker (hoe kan het beter, welke mogelijkheden zie jij?) stimuleert vernieuwing en creëert het verlangen naar hoe het beter kan gaan in de toekomst.

5. Impact van de direct leidinggevende

De direct leidinggevende heeft de meeste invloed op hoe werknemers hun werksfeer ervaren. In plaats van uitsluitend de focus te leggen op competenties van medewerkers, blijkt het waardevoller te zijn als de leidinggevende zich richt op talenten. Medewerkers gedijen wanneer ze dagelijks de mogelijkheid hebben om te doen waar ze goed in zijn. Dat geeft energie en leidt tot groei in vaardigheden en competenties.

Het behouden van medewerkers en het bevorderen van loopbaanontwikkeling vereist een brede visie en aanpak. Door duidelijke verwachtingen te stellen, individuele aandacht te geven, een gevoel van verbondenheid te creëren en groei te stimuleren, kunnen HR-professionals en -managers een positieve en productieve werkomgeving cultiveren. Hierin worden alle relevante aspecten geïntegreerd. Dat is het hoogste doel en dat betekent nogal wat. 

De kracht en de beperking van digitale tools

Digitale tools zijn waardevol om de praktische kanten van het werk te structuren, reminders in te stellen, doelen ‘smart’ te maken, feedback te geven. Dat helpt allemaal om de flow te houden in het werkproces en de prestatiedoelen. Tegelijk kunnen deze tools natuurlijk nooit de kracht van persoonlijk contact en een goed gesprek vervangen. De interactie tussen teamleden en leidinggevende is de kern. Je moet met elkaar in verbinding zijn en spreken over allerlei onderwerpen. 

Een grote groep mensen kan omgaan met eigen regie. Er is ook nog een grote groep die daaraan moet wennen. Een goed ontwikkelgesprek bestaat uit drie gebieden. Hoe is het met jou persoonlijk, hoe gaat het met jou op je werk en hoe gaat het met je prestaties en verantwoordelijkheden op het werk. Toch zijn leidinggevenden en medewerkers vaak geneigd om het vooral over het werk te hebben. Soms wordt het persoonlijke gesprek weggeschoven. De tooling verandert dit niet, dit onderdeel ligt echt in de vaardigheden van de leidinggevende.

Reflectie stimuleren

Als je reflecteert weet je waar je staat. Als je weet waar je staat, weet je pas wat je volgende stap moet zijn. Feedback of het vragen van advies is de waarheid van de ander die jouw kijk op zaken verbreedt. Door zulke menselijke interactie stimuleren we reflectie.

Als de tooling leidend is, praten mensen tegen de machine. Ze kijken samen naar de laptop, terwijl je juist wilt stimuleren dat ze persoonlijk met elkaar in verbinding gaan.

In deze tijd van digitaal werken vinden veel mensen het fijn om met elkaar te praten. Juist ook bij hybride werkvormen is een regelmatig goed gesprek dé manier om menselijke verbinding te onderhouden. Het goede gesprek hoeft immers niet ingewikkeld te zijn. Zoek elkaar op, praat met elkaar, geef elkaar aandacht en luister. Daar begint het mee.

Praktijkvoorbeeld: hoe richt je zo’n goed gesprek in?

Om zo’n gesprek spelenderwijs op gang te brengen, heeft Roy van Bijsterveld de Questy cards methode ontwikkeld. Die methode ondersteunt zowel leidinggevenden als medewerkers om leuke gesprekken te voeren over alle onderwerpen die er te bespreken zijn. De methode geeft hiervoor verschillende werkvormen om het gesprek aan te gaan, één op één of in teamverband. De methode-gids bevat tips over vraagtechnieken en luistervaardigheid. Het is een eenvoudige toolbox waarmee je direct aan de slag kan. 

Organisaties die niet meer dan 50 medewerkers hebben, willen graag starten met het onderwerp ontwikkeling, terwijl het aanschaffen van gespecialiseerde HR software voor hen soms nog te duur of een te grote stap is. Het toepassen van innovatieve werkvormen of betaalbare hulpmiddelen biedt dan een handvat en inspiratie. De kracht zit in het raken van de essentie die ervaren leidinggevenden weer even op scherp zet.