‘Naar een aantrekkelijk werkgever, komen de mensen toe’

Lieke Skidmore werkt sinds 5 jaar als HR directeur bij de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Een periode waarin er van alles gebeurt in de wereld en op de arbeidsmarkt. Op dit moment hebben we te maken met geopolitieke spanningen, die dagelijks in het nieuws zijn. De arbeidsmarkt kenmerkt zich door vergrijzing en krapte. Wat doet dit in zijn algemeenheid met een werkgever als de Erasmus Universiteit?

“We werken er nog intensiever aan om een aantrekkelijke werkgever te zijn en dat ook echt waar te maken. We merken dat dit een enorme katalysator is om toch mensen te vinden in de krappe arbeidsmarkt.”

Hoe zie jij aantrekkelijk werkgeverschap?

“Om mensen aan te trekken denk ik dat je je echt kunt onderscheiden door een aantal dingen aan te bieden die werkelijk het verschil maken. We investeren bijvoorbeeld veel in leiderschapsontwikkeling, omdat leiders een grote invloed kunnen hebben in het creëren van een gezond, inclusief en veilig leer- en werkklimaat waarvan mensen zeggen: ‘Hier wil ik zijn, hier voel ik me goed. Hier kan ik maximaal presteren en mezelf goed ontwikkelen.’ Als men dat deelt in sociale netwerken, dan willen en blijven mensen eerder bij je werken. Ook in de krappe arbeidsmarkt.”

Hoe geven jullie leiderschapsontwikkeling vorm?

“We hebben geconstateerd dat we leiderschap als strategische pijler heel belangrijk vinden. Om daar handen en voeten aan te geven, hebben we een programmamanager aangesteld. Ook is er een klein programmateam samengesteld en is er strategisch budget gereserveerd. Het programmateam heeft de rol om deze continue ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden in beweging te zetten en te houden. Een belangrijke stap hierin is bijvoorbeeld dat we allemaal dezelfde taal spreken als we het over leiderschap hebben. Wat bedoelen we nu eigenlijk hiermee? Wat moet een leidinggevende kunnen en wat kan een medewerker van een leidinggevende verwachten? Zo zijn we gekomen tot een helder leiderschapsprofiel. Dat profiel is met heel veel zorg samengesteld, waarbij veel mensen vanuit de organisatie betrokken waren. Je kunt zo’n profiel ook bij verschillende partijen online kopen, maar dit is óns profiel. Wij hebben met elkaar deze ‘taal’ afgesproken.” 

Op een universiteit wordt het personeel vaak in twee verschillende soorten aangeduid: het wetenschappelijk en het ondersteunende personeel. Geldt de leiderschapsontwikkeling voor beide groepen?

“Bij de Erasmus Universiteit spreken we niet meer van ondersteunend personeel, maar van Professional Services Staff. De term ‘ondersteunend’ kan namelijk de indruk wekken alsof het minder belangrijk personeel is. Deze medewerkers hebben uiteraard wel een belangrijke rol om het primaire proces van een universiteit zo goed mogelijk te faciliteren. Men heeft elkaar nodig om excellent onderzoek en onderwijs te kunnen leveren en tegelijkertijd te kunnen voldoen aan de vele externe (wettelijke) eisen. Ongeveer een derde van ons personeel is niet-wetenschappelijk. 

Op het gebied van leiderschapsontwikkeling brengen we leidinggevenden uit beide groepen steeds meer samen als we ontwikkelactiviteiten organiseren . Op die manier kunnen we ook al toewerken naar een cultuur van verbinding en samenwerking ten behoeve van een gezamenlijk doel. We dragen allemaal bij, we zijn gelijkwaardig als mens, we hebben alleen een andere rol en een andere context waarin we werken. Maar we hebben elkaar wel keihard nodig.”

Zijn er naast cultuur en leiderschap nog andere aspecten waar jullie aandacht aan geven als het gaat om aantrekkelijk werkgeverschap?

“Een van de drie strategische ambities van HR voor de Erasmus Universiteit is het bouwen van ‘a great place to work’. We willen een omgeving creëren waarin je supergraag wilt zijn en wilt blijven. Daar zijn we veel activiteiten voor gestart. We hebben bijvoorbeeld geïnvesteerd in het hele werving- en selectieproces. Van het professionaliseren van het wervingsproces en  het trainen van mensen om een gesprek te voeren in het selectieproces tot meer aandacht voor de onboarding. Eigenlijk begint het al bij de werkgeversvisie op de werken-bij-pagina. Ook die hebben we sterk verbeterd.” 

Kun je iets meer vertellen over die werkgeversvisie?

“Onze werkgeversvisie bestaat uit een vier- of vijftal elementen, die we hebben aangescherpt. Alles wat we doen, zeggen en communiceren moet daarop geënt zijn. Twee van die elementen zijn bijvoorbeeld: ‘we zorgen goed voor onze leefomgeving en de planeet’ en ‘we willen onze medewerkers een baan bieden in een veilige en gezonde omgeving’. Het zijn zaken die het aantrekkelijk maken om voor ons te komen werken.”

Zijn er nog andere aspecten waar jullie op dit moment aan sleutelen om sterk te staan op de krappe arbeidsmarkt? 

“We zetten heel bewust in op leren en ontwikkelen. Zodat je ziet, voelt en weet dat je slimmer bij ons weggaat dan dat je binnenkwam. Dat maken we heel duidelijk en we doen er veel voor om het ook zichtbaar te maken.

Daarnaast hebben we voor een aantal hele krappe functies, bijvoorbeeld op het gebied van IT, bewust een recruitmentteam opgezet, die actief de arbeidsmarkt benadert voor het vinden van potentiële nieuwe medewerkers. Dat heeft in één keer een vliegwiel gecreëerd om de hardnekkige IT-functies in te vullen naar tevredenheid van de afdelingen die ze nodig hadden. We zitten nu weer aardig op niveau qua bezetting.”

De Erasmus Universiteit is actief op het internationale speelveld. Hoe internationaal is jullie personeelsbestand?

“We hebben een behoorlijk internationaal personeelsbestand. Je hebt een bepaalde mate van internationalisering nodig voor het uitvoeren van goede wetenschap. Bovendien hebben we de kennis uit het buitenland gewoon nodig, zeker de wetenschappelijke kennis.” 

De overheid wil een aantal concrete maatregelen nemen om het aantal internationale studenten dat naar Nederland komt beter te kunnen beheersen en sturen. De afgelopen jaren nam het aantal internationale studenten sterk toe en dat leidt volgens de overheid tot allerlei problemen. Daarom wil zij nu de komst van deze studenten naar ons land afremmen. Dit heeft vast ook gevolgen voor jullie personeelsbestand.

“Deze maatregelen zorgen wel voor wat onrust. Er is een hele tijd ingezet op internationale studenten en het doet wat met je processen, je personeel en de cultuur. Nu moeten we kijken wat de gevolgen zijn als de omvang van het aantal buitenlandse studenten wordt verlaagd.”

Hoe staat het bij jullie met het verloop en verzuim, twee andere aspecten op het HR-dashboard?

“Na corona zagen we het verloop stijgen. Het is niet heel erg leuk om te starten met een nieuwe baan wanneer je dat alleen maar digitaal moet doen. Dat heeft mensen denk ik tijdens de coronaperiode tegengehouden om zich te bewegen op de arbeidsmarkt. Toen op afstand werken niet langer verplicht was, zagen ook wij meer beweging op gang komen.

Een ander element dat bij ons kan spelen bij het vertrek van medewerkers is dat de salarissen in sommige sectoren – zeker in de niet-wetenschappelijke hoek – hoger kunnen zijn voor hetzelfde werk. Bovendien kan de werkdruk erg hoog zijn op de universiteit. Dat is een issue dat constant aandacht heeft. Het is dan voor medewerkers aanlokkelijk om te vertrekken als ze ergens anders meer kunnen krijgen voor hetzelfde werk. Door de laatste loonstijging denk ik dat dit argument al minder aan de orde zal zijn.

Maar we zien toch dat heel veel mensen super betrokken zijn bij de eigen organisatie, team of het werk. Gelukkig maar. Je ziet uitstroom op het moment dat het niet lekker gaat in een groep. Als iemand bijvoorbeeld niet goed is opgevangen bij de start, dan zie je dat hij/zij na een paar maanden ook weer weggaat. Maar daartegenover is het ook fantastisch mooi om te zien wanneer een collega een volgende stap durft te zetten buiten de organisatie, omdat hij/zij veel heeft geleerd en daaraan toe is.”

En hoe staat het met het verzuim?

“Over het algemeen hebben wij niet zo’n hoog verzuim, het schommelt overall tussen de 3,5 en 5%. Een laag verzuimcijfer zie je vaker als je veel hoogopgeleide werknemers hebt. Zij hebben meer autonomie en dat schijnt een positief effect te hebben op het verzuim. Maar als er toch iets speelt, wanneer we aan de cijfers zien of ergens horen dat er iets bijzonders aan de hand is, gaan onder andere de HR-businesspartners hierover in gesprek met de leidinggevenden om naar een oplossing te zoeken. We hebben veel actoren die daarin kunnen helpen; een netwerk van mensen die iets kunnen doen. Denk daarbij aan vertrouwenspersonen, coaches, verzuimspecialisten. De meeste daarvan zijn bij ons in dienst, maar er is een stukje flexibele schil voor expertise en pieken.” 

Hoe zie je de komende tijd?

“De komende jaren zullen minder middelen beschikbaar zijn dan de afgelopen tijd. Daarom moeten we de investeringen die de afgelopen jaren mogelijk waren, nu gaan verzilveren. We zien een verschuiving van een fase van HR-innovatie naar een fase van implementatie en borging van deze innovaties. We zullen daarom ook de capaciteit moeten verschuiven.” 

Flexibele schil

De Erasmus Universiteit heeft te maken met een grote flexibele schil. Door de aard van de processen en activiteiten hebben ze heel veel te maken met een zogenoemde tweede en derde geldstroom financieringen. Dat is niet altijd stabiel, waardoor ook het personeelsbestand voor een groot deel flexibel is. De Erasmus Universiteit heeft ongeveer 3800 medewerkers. Daarvan heeft zo’n 16% een tijdelijk contract. Recent zijn er cao-afspraken gemaakt (voor de hele universiteitswereld) om het aandeel tijdelijke contracten te reduceren naar 13,5%. Naast de 3800 medewerkers heeft de EUR bijna net zoveel mensen die te gast zijn, zoals gastdocenten of hoogleraren.

De HR-afdeling

De HR-afdeling van de Erasmus Universiteit Rotterdam bestaat uit zo’n 85 tot 90 mensen. Een flinke groep, maar dat is de laatste tijd ook behoorlijk gegroeid, vertelt Lieke. “Een aantal jaar geleden hebben we drie ambities voor HR geformuleerd op basis van de strategie van de universiteit. We willen een great place to work zijn, we hebben excellente HR-processen en we zijn als HR een katalysator voor verbetering. We zijn gaan innoveren en hebben een strategische personeelsplanning voor HR zelf gemaakt, waarbij we hebben gekeken welke capaciteit en welke combinatie van teams we nodig hadden om de belangrijkste thema’s aan te kunnen pakken.”

Wil je het interview met Lieke Skidmore zelf bekijken of beluisteren? Dat kan hier!