The skills-based organization volgens Deloitte: een nieuw bedrijfsmodel voor werk en werkenden

De afgelopen eeuw is ‘de baan’ de dominante structuur van werk geweest. De baan definieert hoe werk wordt uitgevoerd, door wie het wordt gedaan, hoe het begeleid wordt, en hoe werknemers ondersteund worden door HR-praktijken, van acquisitie tot compensatie tot carrièreverloop tot functioneren. Het is zo verankerd in de werkwijze van bedrijven dat niemand het in twijfel trekt.

Maar werk beperken tot gestandaardiseerde taken die uitgevoerd worden in een functionele baan en beslissingen over werknemers maken gebaseerd op hun baan, binnen de hiërarchie van de organisatie, belemmert de meest essentiële organisatorische doelstellingen: organisatorische flexibiliteit, groei en innovatie; diversiteit, inclusiviteit en gelijkheid; en de mogelijkheid om een positieve werkervaring te creëren voor mensen.

In reactie daarop gaan organisaties over op een heel nieuw operationeel model voor werk en werkenden dat skills in plaats van banen centraal zet. Door beslissingen over werknemers meer te baseren op skills dan op banen, kunnen organisaties steeds beter een schaalbare, handelbare en rechtvaardige werkwijze hebben. We noemen dit nieuwe operationele model voor werk en personeel “the Skills-Based Organization” of “SBO”.

De skills-based organisatie in de praktijk

Skills-based organisaties opereren volgens de volgende vier principes:

1. 1. Werk niet meer definiëren volgens de functiebeschrijving van de baan, door werk te herorganiseren als een portfolio met een flexibele structuur die verder gaat dan de baan.
   2. Werkenden niet meer zien als werknemers met banen, maar als de “workforce-of-one” – iedereen met unieke contributies en een portfolio met skills en capaciteiten die bijdragen aan het werk.
   3. Skills gebruiken in plaats van banen om beslissingen te maken over werk en de workforce – van wie welk werk uitvoert, tot performance management, tot beloningen, tot recruitment.
   4. Een “skills hub” bouwen, een motor met skills data, technologie, beheer en meer, om te helpen met deze beslissingen over wie welk werk uitvoert.

Deze 4 principes worden in het artikel van Deloitte uitgebreid toegelicht. Daarnaast beschrijft de organisatie hoe je hiervoor zou moeten omdenken van oude naar nieuwe wereld.

Bevrijd werk en werknemers uit de beperkingen van de baan

Van: Werk georganiseerd door middel van banen in een functionele hiërarchie.
Naar: Een portfolio met manieren om werk te organiseren. Dit zorgt voor meer behendigheid en flexibiliteit en betekenisvolle pakketten van werk die verder gaan dan de baan.

Ontwikkel de workforce-of-one

Van: Een één-op-één relatie tussen werknemers en banen.
Naar: Een uitgebreidere relatie tussen werk en skills, met werkenden die gezien worden als unieke individuelen met skills-portfolio’s.

Gebruik skills om beslissingen te maken over werk en de workforce

Van: Beslissingen over de organisatie van werk en werknemers zijn gebaseerd op de baan.
Naar: Beslissingen over de organisatie van werk zijn gebaseerd op skills en uiteindelijk ook op andere unieke kwalificaties van werknemers.

De motor in de SBO is de “skills hub”

Organisaties die kiezen voor een skills-based model kunnen zich afvragen hoe ze dit moeten operationaliseren. Een essentiële motor die dit model aandrijft is een gecentraliseerde “skills hub”, met de volgende onderdelen:

• Een gedeelde skills-based talent filosofie
• Duidelijk en gevestigd skills management
• Een algemene taal voor skills
• Sterkte data en technologie facilitators

De eerste stappen richting de skills-based organisatie

Naar onze ervaring kiezen organisaties vaak één van deze drie aanpakken:

1. Vaak starten ze door eerst één talentpraktijk te transformeren zodat deze meer gebaseerd is op skills en minder op banen. Dan gaan ze verder door of een ander praktijk te transformeren of door vast te stellen dat ze een skills “hub” moeten creëren voordat de veranderingen gerealiseerd kunnen worden.
2. Anderen starten door een eerst gecentraliseerde “skills hub” te creëren voordat ze uitbreiden naar skills-based talentpraktijken. Hiervoor creëren ze vaak eerst een taal voor skills of ontwikkelen ze een skills-based talent filosofie.
3. De derde aanpak is beginnen met het werk, door een interne talent marketplace die sommigen laat werken aan projecten en taken buiten de baan, of als verbrede banen.

Welke aanpak je ook kiest, de volgende praktijken kunnen behulpzaam zijn:

• Denk evolutie, niet revolutie.
• Begin altijd met “waarom”.
• Vind je pijnpunten en laaghangend fruit.

Dit is een samenvatting en vertaling van fragmenten uit het rapport van Deloitte. Meer weten? Lees het volledige (Engelse) rapport The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce.