‘Thuiswerken doet iets met je cultuur’

Je stapte over van de retailwereld, een baan bij Hoogvliet Supermarkten en daarvoor bij Blokker, naar een vastgoeddienstverlener. Is jouw rol als HR-directeur drastisch veranderd?

“De HR-thema’s zijn vergelijkbaar, maar de totstandkoming van beleid, de samenwerking en de snelheid van besluiten nemen is echt anders. Retail kenmerkt zich door grote volumes, grote medewerkerspopulaties en enorme diversiteit; van Poolse uitzendkrachten tot jonge bijbaners. Er wordt klantgericht en efficiënt gewerkt. Door de lage marges ben je genoodzaakt keuzes te maken bij de vormgeving van je HR-beleid en goed naar de behoefte van al je doelgroepen te kijken. 

En nu?

Bij MVGM werken professionals. Het is een dienstverlener pur sang met een andere dynamiek; kleiner van omvang, internationaal en gevestigd in negen landen met in totaal 1500 collega’s, waarvan er 800 in Nederland werken. 

In Nederland is MVGM een grote speler met een breed dienstenaanbod bestaande uit onder andere bedrijfsmakelaardij, vastgoedtaxaties, VVE-beheer, property management en woningverhuur. Het is een uitdaging om HR-beleid vorm te geven voor al die verschillende business units verspreid over zestien kantoren in Nederland. 

Al die units hebben een eigen cultuur, het is de kunst om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Er valt echt winst te behalen met synergie, in het samenwerken op het gebied van IT, personeel en marketing. Het maakt de besluitvorming alleen wat minder snel dan in retail.  

Toen jij begon, liep de coronacrisis zo’n beetje op zijn eind. Wat trof je aan?

Ik begon in februari 2022, toen werkten we officieel nog deels thuis. Ik trof een organisatie aan met onvoldoende personeelscapaciteit, een stijgend verzuim en een hoog verloop, waardoor veel kennis verloren is gegaan, ook in mijn eigen HR-team. De medewerkers hadden aandacht gemist; er was zo weinig contact geweest. 

Wat deed je daaraan?

Je kunt niet meteen alles veranderen. Ik heb alle kantoren en leidinggevenden bezocht om het bedrijf en mijn team te leren kennen. De prioriteit was om mijn eigen HR-team op orde te krijgen – ook daar was uitstroom – om nieuwe mensen binnen te halen en in gesprek te gaan over de reden dat collega’s de organisatie verlieten. 

Uit de gesprekken haalde ik op waar de medewerkers behoefte aan hadden. 

Was de behoefte niet duidelijk door corona of was die sowieso niet duidelijk?

De organisatie is erg gegroeid door diverse overnames. Vlak voor covid is de internationale tak erbij gekomen. Er zijn toen wisselingen geweest op directieniveau. Dat heeft gezorgd voor onzekerheid bij sommige medewerkers en een verhoogde uitstroom. Tijdens covid werkte iedereen thuis en is het contact tussen collega’s en de aandacht onvoldoende geweest. 

Hoe hebben jullie het schip gekeerd?

Met luisteren, aandacht en transparantie. Duidelijkheid geven, niet alleen over waar we staan als organisatie, ook waar we naartoe willen, en zaken aanpakken waar ontevredenheid over bestaat. 

Zo was er behoefte aan meer samenwerking tussen de verschillende units. In Rotterdam zitten bijvoorbeeld collega’s van VVE en Wonen van MVGM samen in een pand, maar ze kenden elkaar helemaal niet. 

We hebben ook besproken wat we anders kunnen doen qua beloning, hybride werken en thema’s als talentmanagement en cultuur. We kunnen ons als werkgever onderscheiden, alleen al op basis van het prachtige palet aan verschillende functies die we te bieden hebben. Daarmee kunnen we medewerkers ontwikkeling  bieden en de interne doorstroom heel goed stimuleren. 

Hoe creëer je dan zoiets als een bedrijfscultuur? 

Een bedrijfscultuur implementeren in deze organisatie is niet reëel. Alle business units en kantoren hebben hun eigen cultuur. We kunnen wel dezelfde kernwaarden nastreven, zoals onderlinge betrokkenheid en klantgericht werken. 

In september hebben we een fysieke cultuurdag georganiseerd voor de leidinggevenden van de verschillende business units. Het doel van de dag was om collega’s weer in contact met elkaar te brengen en ze mee te laten denken over de vraag waar we voor staan, waar we naar toe willen en hoe we organisatie breed dingen anders kunnen doen. 

Voor bepaalde HR-thema’s zoals verzuimbegeleiding, recruitment en de manier waarop we de organisatie als werkgever in de markt zetten, trekken we één lijn. 

Hoe gaat dat met de business units in het buitenland? 

De andere landen zijn redelijk decentraal ingericht. Maar ook met hen probeer ik op HR-gebied samen te werken. Bij nieuwe systemen of contracten maken we meteen de afweging of het ook interessant is voor de andere landen in Europa. We zijn bijvoorbeeld bezig met een nieuwe website en een aparte career website. Dat willen we meteen voor heel Europa uitrollen. 

Welke rol speelt verzuim bij MVGM?

Het verzuim is toegenomen sinds covid. Mensen met griep melden zich sneller ziek. Bij verzuim moet je weten wat er speelt bij je mensen. In gesprek blijven is toch wel het belangrijkst. En thuiswerken kan onduidelijk maken wat er precies aan de hand is. 

Mensen staan altijd aan. Sommigen moet je vanwege het thuiswerken meer in bescherming nemen, die gaan thuis te lang door. De natuurlijke scheiding tussen werk en privé is door het thuiswerken verdwenen. Mijn advies aan leidinggevenden is daarom ook om bij je team te blijven informeren naar de belasting. 

Hebben jullie afspraken over thuiswerken gemaakt?

We hebben een flexwerkregeling. Als je fulltime werkt, werk je maximaal twee dagen thuis. Het is ook voor het contact met je team en collega’s van belang dat je wel naar kantoor komt. 

Thuiswerken doet echt iets met je cultuur. Het echte contact, face-to-face sparren en de kantoorhumor zijn afgenomen doordat we elkaar minder vaak fysiek zien. Hybride werken vraagt om een andere manier van leidinggeven. Op de momenten dat je bij elkaar bent, moet je extra aandacht voor je team hebben en ervoor zorgen dat het onderlinge contact in het team goed is.

Het is voor veel leidinggevenden worstelen met hybride werken.

Het is voor veel leidinggevenden worstelen met hybride werken. Laat je je hele team op dezelfde dag naar kantoor komen? Of kies je voor spreiding, waardoor er collega’s zijn die elkaar niet meer zien. 

Is de rol van HR op bestuursniveau gegroeid door Covid en andere maatschappelijke problemen?

Tien jaar geleden werd de urgentie en noodzaak van bepaalde HR-thema’s minder gezien dan nu. HR denkt steeds meer mee met de business en leidinggevenden. En andersom, voor een organisatie is het behalen van doelen onlosmakelijk verbonden met de manier waarop HR is ingericht. Een tekort aan mensen maakt het voor een dienstverlener lastig om zijn doelen te behalen. Als werknemers kort blijven, schaadt dat de relatie met klanten. Verloop is ook verlies van kennis en inwerken kost veel geld. Daarom zijn HR-thema’s zoals krapte en retentie belangrijke onderwerpen in de bestuurskamer. 

Zijn de thema’s veranderd?

Inhoudelijk is HR niet wezenlijk anders dan tientallen jaren geleden. De accenten liggen misschien anders, nu springt natuurlijk de extreme krapte op de arbeidsmarkt eruit. En sommige thema’s krijgen een nieuwe naam, maar het draait nog steeds om organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van mensen. 

Als je kijkt naar de gemiddelde HR-professional; wat gaat er goed en wat vraagt om bijsturing?

Er gaat onwijs veel goed en we zijn als HR-professionals met zoveel thema’s bezig die echt de business raken en bijdragen aan het resultaat. Door de krappe arbeidsmarkt staat iedereen weer op scherp. Naast beloning is cultuur het antwoord op die krapte. Daarin kun je als bedrijf onderscheidend zijn. Hoe zet je jouw bedrijfscultuur zo neer dat die medewerkers aanspreekt en ze het leuk vinden op kantoor? 

Je bent bestuurslid van beroepsorganisatie NVP. Waarom is een lidmaatschap voor HR-professionals een goed idee?

Het is natuurlijk best ouderwets om lid te zijn van een beroepsvereniging. Ik merk dat vooral bij young professionals. Zij kunnen alle kennis van internet halen. Wat het voor hun toch relevant maakt om zich aan te sluiten is de mogelijkheid om fysiek kennis en ervaringen te delen met andere HR-professionals. Je kunt zelf kiezen hoe intensief je dat doet. De organisatie waar ik nu voor werk valt niet onder een cao of bedrijfstak, dan vind ik het fijn om aan te haken bij thema’s van de NVP.  En toen ik voor Hoogvliet werkte, had ik een netwerk binnen de supermarktbranche, en zat de meerwaarde van de NVP in het HR-netwerk buiten mijn eigen branche. Het opbouwen van een branche-overstijgend HR-netwerk kan je echt verder brengen.”

5 persoonlijke vragen aan Petra van der Vlist

Wanneer klap je meteen je laptop dicht?

Dat doe ik niet zo snel. Behalve als ik weet dat er ergens een borrel is.

Waar lig je van wakker?

Ik lig eigenlijk nooit wakker. Als ik dingen even moeilijker kan los laten, dan ga ik vroeg naar bed, want ik weet uit ervaring dat de volgende dag, de dingen er alweer anders uit kunnen zien.  

Waar ben je trots op?

Op heel veel dingen in het leven. Ik ben trots op de manier waarop mijn kinderen zich ontwikkelen. Al ben ik natuurlijk ook trots op wat ik heb bereikt, ik vind het fijn om mijn bijdrage te leveren en van toegevoegde waarde te zijn. 

Waar erger je je aan?

Ik erger me niet zo vaak. Maar ik vind praatjesmakers irritant. Wees eerlijk en oprecht en durf dit ook uit te spreken naar een ander.

Aan wie heb je veel gehad afgelopen jaar?

Aan mijn HR-team en nieuwe MVGM collega’s. Als je van baan verandert is je team toch wel heel belangrijk en is het fijn om je welkom te voelen in een organisatie.